第349章 簽約三家銀行，總行直連正式落地
招行是國內股份制銀行里市場化程度最高的標杆，1995年憑「一卡通」打響零售名號，1997年上線國內首家網上銀行「一網通」，線上化布局和零售業務能力始終走在行業前列。
劉行長本人也是業內出了名的作風果決，敢闖新路，從不拘泥於陳規舊矩。
依舊是三兩句寒暄後直入主題，劉行長的顧慮和郵儲李行長如出一轍：「趙總，合作帶來的存款、用戶收益，我心裡都有數。
但醜話說在前面，你要是能把長遠集團全量對公資金、易付通全部備付金都存進招行，我們今天就能簽協議。不然的話，平白頂著銀聯的壓力趟這趟渾水，沒必要。」
趙遠不慌不忙，同樣的籌碼，卻句句往招行的核心優勢上靠：「劉行，全量資金綁定不現實，也不符合分散風險的商業邏輯，但按簽約順序傾斜資源是一定的。
招行要是肯做第一家跟我們簽總行直連的銀行，每月至少兩三億沉澱資金是穩的。您算筆帳：兩三億的月均活期沉澱，疊加一年的中間業務手續費、聯名卡收入，比銀聯分給你們的清算分成高得多。
銀聯那點違約金，跟長期收益比，根本不值一提。」
他身子微微前傾，語氣帶著精準的引導性：「更重要的是用戶。易付通的核心用戶都是遊戲、網際網路行業的年輕人，和你們一卡通、信用卡的目標客群完全重合。
直連之後，用戶綁卡就能一鍵支付，不用跳轉網銀，既能把支付成功率從六成拉到八成以上，又能直接拉動一卡通的新開戶量和使用頻次，完全契合你們『科技興行』的零售戰略。」
最後他拋出最有分量的參照：「建行敢跟支負寶簽訂全行級戰略合作，趟直連這趟渾水，招行的市場化程度、線上化能力不比建行差，沒道理不敢嘗試。
再說，有建行在前頭頂著槍眼，銀聯的板子也不會只打在招行一家身上。法不責眾的道理，您肯定比我懂。」
劉行長沉默了片刻，指尖有節奏地輕敲著桌面，顯然是在心裡快速盤算起收益與風險。半晌，他抬眼看向趙遠，語氣乾脆：「行，趙總你的誠意我看到了。這事我回去上行長辦公會討論，三天內給你准信。」
回到招行總行，內部討論果然分成了涇渭分明的兩派。
風控部門負責人態度堅決：「絕對不行！銀聯上周剛給全行業發了清算規範函，三令五申不許銀行私自給第三方開放底層直連接口。
這時候頂風合作，擺明了踩紅線。到時候銀聯收違約金、下調我們的跨行交易限額、全行業通報批評都是輕的，真要是限制我們的銀聯卡跨行結算業務，損失的是全國的零售基本盤，得不償失！」
零售業務條線的總經理卻寸步不讓：「建行跟支負寶都合作快一年了，也沒見銀聯真把建行怎麼樣。最多就是發函警告、象徵性罰點款，動不了根本，我們怕他們幹啥。
長遠集團的用戶質量太高了，全是年輕高活的網際網路人群，對我們一卡通、信用卡的拉新和活卡率提升是立竿見影的。每月兩三億的沉澱資金，頂大半個省分行的全年零售存款增量，這筆帳怎麼算都賺。」
還有人從長遠布局補充：「線上支付如果是未來的大趨勢，那現在不卡位布局，等市場被支負寶、建行占完了，我們再進場就只能喝湯了。」
趙遠承諾按簽約順序傾斜資源，越早進場占比越高。長遠線上支付現在看著不如阿里，但是整體實力不弱於阿里啊，而且網際網路行業發展有多快大家都清楚。
我們可以賭一下以後的長遠啊，如果真成了國際巨頭網際網路，甚至國內網際網路巨頭，按照現在的時代發展，再過些年肯定就了不得了啊，所以我建議合作，值得我們冒險試一試。」
爭論到最後，劉行長抬手壓了壓議論聲，一錘定音：「合作。建行有魄力吃第一隻螃蟹，我們招行也不能落後。規模雖比四大行小，但闖勁不能輸。」
他看向風控負責人：「協議你們把好關，直連接口先只開放小額支付通道，單筆限額五千、單日限額兩萬，風控系統和易付通做實時聯調，異常交易直接攔截，把資金風險兜死。
銀聯那邊我親自去溝通，真要罰也認了——用這點成本，換未來整個零售支付賽道的先手布局，值。」
他心裡還有一層沒說透的考量：招行深耕零售多年，一直想在第三方支付領域占得先機，卻始終慢了建行一步。
跟易付通合作，既能拿到優質的年輕用戶和穩定的沉澱資金，又能在支付行業落下一子，不至於看著支負寶一家獨大、建行獨占先機。
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更重要的是，能提前和趙遠、和長遠集團綁定關係，網際網路浪潮已見雛形，這家公司的未來，不可限量。
就在招行內部走流程的同時，趙遠也沒閒著，多路並行鋪開了談判陣線。他帶商務團隊同步對接了浦發、民生、中信、光大、興業五家股份制銀行的總行。
不同銀行的訴求各有側重：浦發看重對公資金沉澱和企業網銀聯動，趙遠就重點講長遠集團全子公司的對公結算傾斜；
民生擅長小微和零售結合，他就側重遊戲商戶的企業帳戶聯動與個人用戶轉化。
每家的方案都精準戳中對方的業務痛點，再配上「首批簽約資金傾斜」的激勵，效果遠比泛泛而談好得多。
一周時間裡，消息陸續傳回：「浦發、民生兩家相繼鬆口，願意效仿招行，簽總行級直連合作；中信、光大還在內部評估，有合作意向但需要再磨一磨；「
唯獨興業銀行明確拒絕，態度十分保守——這也在趙遠意料之中，上一世興業就是股份制銀行里最後一批放開第三方直連的，風控風格素來穩健，不肯冒頭太正常，但是也錯失了很多發展良機。
能拿下三家，已經遠超預期。
這天上午，賀今朝抱著三份裝訂整齊的合作協議走進辦公室，語氣裡帶著難掩的興奮：「趙總，招行、浦發、民生三家總行的直連協議，都正式簽完了！
技術部已經和三家銀行的科技部對接上了，按聯調進度，兩個月內就能陸續全量上線。」
趙遠接過協議，三份紅色印泥的公章清晰地落在落款處，他隨手翻了翻核心條款，嘴角微微上揚。
這一步關鍵的棋，總算是落定了。有了這三家總行級的合作樣板，後面再談其他銀行，就有了實打實的參照物，話語權會大得多。
更重要的是，手裡攥著三家總行的直連通道，他終於有了足夠的資本，去錢塘和支負寶談對等合作，至於其他的三大國有銀行，慢慢來吧，一家一家分行推進吧。
其實趙遠最先鎖定這幾家股份制銀行，核心原因正在於此：這幾家銀行的網銀接口都由總行統一管理，後台集中、標準統一，拿下總行，就等於一次性打通了全國所有網點的支付通道，不用再一家家分行去磨、去談，效率天差地別。
而工、農、中三大國有銀行的情況完全不同——2006年它們的網銀、支付權限大多分散在各省分行，總行只做宏觀規則指導，不負責具體業務對接。
就算真能談下總行點頭，依舊要逐個省分行去落地適配，工作量未必比分省談小多少。
趙遠也不是沒想過直接找四大行總行談，奈何層級差得太遠：四大行行長都是副部級，遠非招行、郵儲的正廳級可比。
他託了鵬城政界的人脈輾轉遞話，得到的答覆全是「領導行程繁忙，暫不便接洽」，本質就是體量不對等，人家根本沒把他這個網際網路新貴放在眼裡。
至於央行，趙遠更是想都沒想過直接上門。那是整個金融體系的頂層監管，正部級的實權單位，現在的易付通還太弱小，遠沒到能直接和監管層對話的地步。
當下要做的，就是先把商業底盤打牢，把體量做上去，等行業地位夠了，自然有坐到一張桌子上的資格。
劉行長本人也是業內出了名的作風果決，敢闖新路，從不拘泥於陳規舊矩。
依舊是三兩句寒暄後直入主題，劉行長的顧慮和郵儲李行長如出一轍：「趙總，合作帶來的存款、用戶收益，我心裡都有數。
但醜話說在前面，你要是能把長遠集團全量對公資金、易付通全部備付金都存進招行，我們今天就能簽協議。不然的話，平白頂著銀聯的壓力趟這趟渾水，沒必要。」
趙遠不慌不忙，同樣的籌碼，卻句句往招行的核心優勢上靠：「劉行，全量資金綁定不現實，也不符合分散風險的商業邏輯，但按簽約順序傾斜資源是一定的。
招行要是肯做第一家跟我們簽總行直連的銀行，每月至少兩三億沉澱資金是穩的。您算筆帳：兩三億的月均活期沉澱，疊加一年的中間業務手續費、聯名卡收入，比銀聯分給你們的清算分成高得多。
銀聯那點違約金，跟長期收益比，根本不值一提。」
他身子微微前傾，語氣帶著精準的引導性：「更重要的是用戶。易付通的核心用戶都是遊戲、網際網路行業的年輕人，和你們一卡通、信用卡的目標客群完全重合。
直連之後，用戶綁卡就能一鍵支付，不用跳轉網銀，既能把支付成功率從六成拉到八成以上，又能直接拉動一卡通的新開戶量和使用頻次，完全契合你們『科技興行』的零售戰略。」
最後他拋出最有分量的參照：「建行敢跟支負寶簽訂全行級戰略合作，趟直連這趟渾水，招行的市場化程度、線上化能力不比建行差，沒道理不敢嘗試。
再說，有建行在前頭頂著槍眼，銀聯的板子也不會只打在招行一家身上。法不責眾的道理，您肯定比我懂。」
劉行長沉默了片刻，指尖有節奏地輕敲著桌面，顯然是在心裡快速盤算起收益與風險。半晌，他抬眼看向趙遠，語氣乾脆：「行，趙總你的誠意我看到了。這事我回去上行長辦公會討論，三天內給你准信。」
回到招行總行，內部討論果然分成了涇渭分明的兩派。
風控部門負責人態度堅決：「絕對不行！銀聯上周剛給全行業發了清算規範函，三令五申不許銀行私自給第三方開放底層直連接口。
這時候頂風合作，擺明了踩紅線。到時候銀聯收違約金、下調我們的跨行交易限額、全行業通報批評都是輕的，真要是限制我們的銀聯卡跨行結算業務，損失的是全國的零售基本盤，得不償失！」
零售業務條線的總經理卻寸步不讓：「建行跟支負寶都合作快一年了，也沒見銀聯真把建行怎麼樣。最多就是發函警告、象徵性罰點款，動不了根本，我們怕他們幹啥。
長遠集團的用戶質量太高了，全是年輕高活的網際網路人群，對我們一卡通、信用卡的拉新和活卡率提升是立竿見影的。每月兩三億的沉澱資金，頂大半個省分行的全年零售存款增量，這筆帳怎麼算都賺。」
還有人從長遠布局補充：「線上支付如果是未來的大趨勢，那現在不卡位布局，等市場被支負寶、建行占完了，我們再進場就只能喝湯了。」
趙遠承諾按簽約順序傾斜資源，越早進場占比越高。長遠線上支付現在看著不如阿里，但是整體實力不弱於阿里啊，而且網際網路行業發展有多快大家都清楚。
我們可以賭一下以後的長遠啊，如果真成了國際巨頭網際網路，甚至國內網際網路巨頭，按照現在的時代發展，再過些年肯定就了不得了啊，所以我建議合作，值得我們冒險試一試。」
爭論到最後，劉行長抬手壓了壓議論聲，一錘定音：「合作。建行有魄力吃第一隻螃蟹，我們招行也不能落後。規模雖比四大行小，但闖勁不能輸。」
他看向風控負責人：「協議你們把好關，直連接口先只開放小額支付通道，單筆限額五千、單日限額兩萬，風控系統和易付通做實時聯調，異常交易直接攔截，把資金風險兜死。
銀聯那邊我親自去溝通，真要罰也認了——用這點成本，換未來整個零售支付賽道的先手布局，值。」
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跟易付通合作，既能拿到優質的年輕用戶和穩定的沉澱資金，又能在支付行業落下一子，不至於看著支負寶一家獨大、建行獨占先機。
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更重要的是，能提前和趙遠、和長遠集團綁定關係，網際網路浪潮已見雛形，這家公司的未來，不可限量。
就在招行內部走流程的同時，趙遠也沒閒著，多路並行鋪開了談判陣線。他帶商務團隊同步對接了浦發、民生、中信、光大、興業五家股份制銀行的總行。
不同銀行的訴求各有側重：浦發看重對公資金沉澱和企業網銀聯動，趙遠就重點講長遠集團全子公司的對公結算傾斜；
民生擅長小微和零售結合，他就側重遊戲商戶的企業帳戶聯動與個人用戶轉化。
每家的方案都精準戳中對方的業務痛點，再配上「首批簽約資金傾斜」的激勵，效果遠比泛泛而談好得多。
一周時間裡，消息陸續傳回：「浦發、民生兩家相繼鬆口，願意效仿招行，簽總行級直連合作；中信、光大還在內部評估，有合作意向但需要再磨一磨；「
唯獨興業銀行明確拒絕，態度十分保守——這也在趙遠意料之中，上一世興業就是股份制銀行里最後一批放開第三方直連的，風控風格素來穩健，不肯冒頭太正常，但是也錯失了很多發展良機。
能拿下三家，已經遠超預期。
這天上午，賀今朝抱著三份裝訂整齊的合作協議走進辦公室，語氣裡帶著難掩的興奮：「趙總，招行、浦發、民生三家總行的直連協議，都正式簽完了！
技術部已經和三家銀行的科技部對接上了，按聯調進度，兩個月內就能陸續全量上線。」
趙遠接過協議，三份紅色印泥的公章清晰地落在落款處，他隨手翻了翻核心條款，嘴角微微上揚。
這一步關鍵的棋，總算是落定了。有了這三家總行級的合作樣板，後面再談其他銀行，就有了實打實的參照物，話語權會大得多。
更重要的是，手裡攥著三家總行的直連通道，他終於有了足夠的資本，去錢塘和支負寶談對等合作，至於其他的三大國有銀行，慢慢來吧，一家一家分行推進吧。
其實趙遠最先鎖定這幾家股份制銀行，核心原因正在於此：這幾家銀行的網銀接口都由總行統一管理，後台集中、標準統一，拿下總行，就等於一次性打通了全國所有網點的支付通道，不用再一家家分行去磨、去談，效率天差地別。
而工、農、中三大國有銀行的情況完全不同——2006年它們的網銀、支付權限大多分散在各省分行，總行只做宏觀規則指導，不負責具體業務對接。
就算真能談下總行點頭，依舊要逐個省分行去落地適配，工作量未必比分省談小多少。
趙遠也不是沒想過直接找四大行總行談，奈何層級差得太遠：四大行行長都是副部級，遠非招行、郵儲的正廳級可比。
他託了鵬城政界的人脈輾轉遞話，得到的答覆全是「領導行程繁忙，暫不便接洽」，本質就是體量不對等，人家根本沒把他這個網際網路新貴放在眼裡。
至於央行，趙遠更是想都沒想過直接上門。那是整個金融體系的頂層監管，正部級的實權單位，現在的易付通還太弱小，遠沒到能直接和監管層對話的地步。
當下要做的，就是先把商業底盤打牢，把體量做上去，等行業地位夠了，自然有坐到一張桌子上的資格。