第649章 試點工作的困難
在武漢一家規模較大的肉聯廠，他竟然遇到了被下放多年、杳無音信的沈墨！
沈墨看起來蒼老了許多，但眼神依舊銳利，穿著沾滿油污的工作服，正在車間角落裡擺弄一台老舊的真空包裝機。
看到王建國在一群人的簇擁下走進車間。
沈墨只是抬頭看了一眼，便又低下頭，繼續手裡的活計，仿佛不認識一般。
王建國心中波瀾起伏，但表面上不動聲色。
在聽取廠里匯報時，他特意問起了廠里技術革新和廢水處理的情況。
廠長面露難色，說了一些套話。
散會後，王建國以「看看老設備」為名，獨自走到了車間那個角落。
「沈工，好久不見。」
王建國低聲說，語氣平靜。
沈墨手上的動作停了一下，沒有抬頭，只是「嗯」了一聲。
「這台機器，毛病在密封圈老化，真空度不夠吧？」
王建國看著那台機器，用專業的口吻說，
「是不是嘗試過用耐油橡膠自己車過墊片，但效果不好？」
沈墨這才抬起頭，推了推眼鏡，仔細看了王建國一眼，眼神里閃過一絲驚訝，隨即又恢復了平靜：
「王局長好眼力。是這個問題。廠里沒備件，自己做的又不達標。」
「我回頭讓部里器材公司查查，看有沒有類似的替代品，或者想想別的辦法。」
王建國像是隨口說道，然後頓了頓，聲音更低，
「沈工，你的問題，我聽說了一些。現在政策在變，有技術、肯實幹的人，總會有用武之地。保重身體，耐心點。」
說完，他不等沈墨回應，便轉身離開了。
他不能承諾什麼，也不能表現得太熟絡，但在力所能及的範圍內，給這個曾經給予他關鍵幫助、也身懷真才實學的舊識一點微不足道的關懷和暗示，是他應該做的。
沈墨看著他的背影，沉默了很久，然後繼續低頭擺弄那台機器，只是手上的動作，似乎輕快了一些。
三個月的調研結束時，王建國的筆記本已經記滿了厚厚幾大本，人也瘦了一圈，但眼神卻更加明亮、堅定。
他對全國肉聯行業的現狀、問題、潛力和方向，有了一個清晰而具體的輪廓。
哪些是共性問題，哪些是特殊矛盾；
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哪些可以立即著手解決，哪些需要長遠規劃；
哪些需要部里政策支持，哪些可以靠企業自身挖潛；
哪些技術是急需引進或攻關的，哪些管理漏洞是必須堵塞的……
他心裡漸漸有了一本帳。
回到部里。
他沒有休息。
立刻閉門謝客，花了整整一個星期的時間。
將自己調研的所見、所聞、所思，結合國家的政策方針和部里的工作要求，整理成了一份長達數萬字的《關於當前我國肉類聯合加工行業主要問題與對策建議的調研報告》。
報告沒有空話套話。
數據詳實，案例具體，問題剖析一針見血，提出的建議既有宏觀思路，如推動行業結構調整、改革管理體制、調整價格政策。
也有具體措施，如選擇一批重點企業進行技術改造試點、組織關鍵設備技術攻關、制定行業質量衛生標準、加強職工技術培訓等。
甚至對可能遇到的阻力和需要協調的部門，都做了初步預估。
報告完成後，他先呈送給鄭局長閱示。
鄭局長看後，沉默了良久，才摘下老花鏡。
他長長嘆了口氣：
「建國啊，你這報告……寫得很實在，問題抓得准，建議也有針對性。但是……牽扯麵太廣，觸動利益太多，實施起來，難度不是一般的大啊。你要有思想準備。」
王建國平靜地說：
「鄭局長，我知道難。
但問題擺在那裡，不解決，行業就沒有出路，老百姓吃肉的問題就永遠是個難題。
再難，總得有人去碰，去嘗試。
我們可以先易後難，選擇一兩個最突出、群眾反映最強烈、又相對有條件解決的問題，先搞試點，摸索經驗，逐步推開。」
鄭局長看著他堅定的眼神，最終點了點頭：
「好吧。你把報告精簡一下，準備一下，在局務會上先講講，大家議一議。然後，我再向部黨組和陳部長匯報。」
……
幾天後。
食品工業局的局務擴大會議召開。
王建國用了一個上午的時間，向與會的各處室負責人和業務骨幹，詳細匯報了他的調研情況和報告核心內容。
他沒有慷慨激昂，只是用平實甚至有些枯燥的語言，列舉著一個個觸目驚心的數字和實例，分析著背後的原因，闡述著他的思考和建議。
會場起初有些嘈雜，但漸漸地安靜下來，只剩下王建國平穩有力的聲音和鋼筆划過紙張的沙沙聲。
許多人被報告內容的翔實和問題的尖銳所震撼，也被王建國這種務實、深入、敢於直面矛盾的工作作風所觸動。
當然。
也有不以為然者，覺得他「小題大做」、「好高騖遠」，或者擔心觸及自己的「地盤」和利益。
討論很激烈。
支持者認為報告切中要害，找到了行業的「病根」，開出的「藥方」也有道理，應該支持王建國放手去干。
反對者或質疑者則認為，想法很好，但脫離實際，資金從哪裡來？
技術從哪裡來？
地方和企業會配合嗎？
搞不好會弄出亂子。
王建國耐心地聽著各種意見，記錄著，偶爾插話解釋或補充。
他不強求一致，但堅持自己的核心判斷：
這個行業不改革、不進步，就沒有前途。
最終，會議原則同意王建國提出的「先試點、後推廣」的思路。
決定選擇幾個不同類型、有代表性的肉聯廠，作為「技術改造與管理升級綜合試點」，由王建國具體負責組織實施，局裡給予必要的支持和協調。
試點內容就從他報告建議中，挑選了「降低能耗、提高出肉率」、「改善分割車間勞動條件與衛生標準」、「開展職工崗位技術培訓」等幾項相對具體、見效可能較快的項目入手。
雖然只是一個有限的試點，但王建國知道，這已經是邁出了艱難而關鍵的第一步。
他拿到了「尚方寶劍」，有了一個可以施展的舞台，儘管這個舞台很小，台下等著看戲甚至等著拆台的人很多。
從局務會出來，已是傍晚。
王建國沒有立刻回家，而是獨自走到了部里的院子裡。
初冬的寒風帶著凜冽的意味，吹在臉上有些刺痛。
他抬頭望著灰濛濛的天空，深深吸了一口冰冷的空氣。
前路依然漫漫，荊棘密布。
他知道，屬於他的、真正意義上的戰鬥，剛剛打響。
而他的戰場，不再僅僅是那座小小的四合院，而是整個中國龐大而滯重的肉類加工工業體系。
他將用他的智慧、他的堅韌、他的務實，去挑戰陳規，去推動變革，去為這個關乎億萬人餐桌的行業，尋找一條煥發生機的道路。
無論成敗，他都將無愧於心，無愧於這個時代賦予他的責任與機遇。
他轉身，朝著家的方向，邁開了沉穩而有力的步伐。
身影在暮色中，被拉得很長，卻透著一種前所未有的、頂天立地的力量感。
沒多久。
試點方案很快在部里走完了必要的程序，獲得了陳部長的原則批准。
王建國沒有耽擱，立即從調研時印象較深、問題具有代表性、且當地政府和廠領導表現出一定改革意願的幾家肉聯廠中，精心挑選了三個作為首批試點單位：
東北H省林江市肉聯廠。
典型的老工業基地大型廠，設備嚴重老化，但技術底子尚存，職工隊伍龐大，歷史包袱沉重。
華北H省平原縣肉聯廠。
中型廠，管理相對混亂，浪費嚴重，但地處生豬產區，原料有保障。
以及南方G省濱江市肉聯廠。
改革開放前沿，有一定外貿任務，對新技術、新管理方法接受度高，但受計劃經濟束縛也明顯。
選擇這三個點，王建國是經過深思熟慮的。
它們分別代表了老工業基地、傳統農區、沿海開放地區三種不同類型，面臨的困難和優勢各異，試點取得的經驗也將更具普適性。
試點內容則聚焦於幾個最緊迫、也相對容易見到短期效果的「小切口」：
在保證基本生產的前提下。
一是進行以降低煤、電消耗為核心的節能降耗技術改造。
重點是鍋爐、製冷系統和照明；
二是改善分割、剔骨等主要車間的勞動環境和基本衛生條件。
如通風、照明、刀具消毒、工作檯改造；
三是在全廠範圍開展有針對性的崗位技術練兵和考核，並與有限的物質獎勵掛鉤。
王建國的思路很明確：
先從看得見、摸得著、職工能直接感受到好處的地方入手，爭取儘快取得一些實實在在的成效，提振信心，積累經驗，再逐步向更複雜的領域，如工藝流程優化、新產品開發、成本核算改革等推進。
然而，理想很豐滿，現實卻異常骨感。
試點工作甫一啟動。
各種預料之中和預料之外的困難與阻力，便如同沼澤地里的泥淖，從四面八方纏繞上來，試圖將這隻剛剛起航的小船拖入停滯甚至傾覆的深淵。
最大的阻力，首先來自資金。
部里雖然同意了試點，但能撥付的專項資金極其有限，杯水車薪。
主要的改造資金需要試點企業自籌，或者爭取地方財政支持。
然而，當時的肉聯廠絕大多數處於微利甚至虧損狀態，自有資金捉襟見肘。
地方財政也普遍緊張，對投資一個「未必能立即見效益」的肉聯廠技術改造，興趣不大，優先級往往排在後頭。
王建國不得不帶著試點方案和厚厚的數據材料，像化緣的和尚一樣。
跑部里的計劃司、財務司，跑相關省市的主管廳局，反覆遊說。
陳述利害，磨破嘴皮，常常是為了爭取幾萬塊錢的補助或貸款指標，就要開上好幾個協調會，看無數冷臉。
這個過程。
讓他深切體會到在舊體制下推動任何一點變革，所面臨的資源約束和條塊分割的掣肘是多麼嚴重。
其次，是觀念和習慣的阻力。並非所有人都歡迎「改變」。
一些廠領導安於現狀，覺得「這麼多年都這麼過來了，改什麼改？弄不好還得擔責任」。
部分習慣了粗放管理和「大鍋飯」的中層幹部，對引入崗位考核和獎勵表示牴觸，認為這是「變相剋扣工人」、「搞資本主義那一套」。
甚至有些老師傅，對改變使用了多年的工具和工作流程也心存疑慮，擔心新技術學不會，或者新方法「不順手」。
在濱江廠，當王建國提出要參照國外資料，嘗試改進分割下刀方式以提高出肉率時，一位幹了三十多年的老分割工就當面嘟囔：
「洋鬼子那套花架子，中看不中用！咱這手法是祖輩傳下來的，一刀下去多少肉，心裡有譜！」
第三，是具體實施中的技術和管理難題。
節能改造需要停部分設備，影響生產計劃，如何協調？
新採購的節能燈具、軸承、密封件，質量參差不齊，如何保證效果？
崗位練兵考核的標準如何定才公平合理？
獎勵的錢從哪兒出，比例多少合適？
這些看似細微的問題，在實際操作中都可能引發矛盾，消耗大量精力。
在林江廠，就因為更換一台老鍋爐的省煤器時與生產調度沒協調好，導致屠宰線停了半天，差點造成待宰生豬死亡，廠長急得跳腳，對試點工作組的怨氣差點爆發。
此外，還有來自外部的干擾和競爭壓力。
試點消息傳開後。
其他非試點地區和企業，有的觀望，有的說風涼話，也有的暗中較勁，生怕試點成功顯得自己落後。
商業部門對肉聯廠搞內部考核獎勵有看法，擔心影響調撥計劃完成。
衛生、環保等部門也對改造項目提出了各自的要求和標準，有些甚至相互矛盾，讓廠里無所適從。
面對這重重困境，王建國沒有氣餒，更沒有退縮。
多年的基層歷練和謹慎性格，讓他早已對改革的艱難有充分的心理準備。
他像一名在雷區排雷的工兵，又像一位在複雜棋局中尋找生路的棋手，沉著、耐心而又極其務實地應對著每一個挑戰。
他將試點工作組的核心人員，包括從部里和下屬單位抽調的幾個得力幹將分成三個小組。
分別常駐三個試點廠，與廠里的技術、生產、勞資部門人員混合編組，同吃同住同勞動，深入了解情況，現場解決問題。
他自己則坐鎮京城。
但保持與各試點廠和工作組的密切聯繫，每兩周必定通過長途電話或書信聽取詳細匯報。
每半個月必定抽時間飛赴其中一個試點廠實地檢查指導，解決問題。
對於資金問題。
他一方面繼續不遺餘力地「化緣」，另一方面也想方設法挖掘企業內部潛力。
他推廣平原廠一個老會計提出的「修舊利廢、小改小革」建議。
鼓勵工人利用廢舊材料自製或改造工具，對提出有效建議並產生效益的給予獎勵，雖然錢不多，但調動了一部分職工的積極性，也解決了一些實際問題。
對於濱江廠有外貿任務、對產品質量和規格要求高的特點，他幫助廠里爭取到了一筆出口產品提質增效的專項補貼。
專門用於改造分割車間的照明和衛生設施。
使改善工人勞動條件與提高出口效益直接掛鉤，得到了地方外貿部門的支持。
對於觀念阻力。
他不搞強行灌輸，更不扣帽子，而是採取「典型引路、事實說話」的策略。
在平原廠，他支持工作組和廠里挑選了幾個有上進心、肯鑽研的年輕工人。
在老師傅的指導下，率先嘗試新的剔骨手法和刀具保養方法，並精確記錄下肉耗降低、效率提高的數據。
當一個月後。
這幾個年輕人的工資因考核優秀和節約獎勵明顯高於其他人時，不用多說，其他工人自然就開始打聽、學習。
在林江廠，他請來部里情報所懂外語的同志，專門搜集翻譯了國外同行業在節能、衛生、勞工保護方面的資料和圖片，舉辦小型展覽，組織班組長以上幹部參觀討論，讓事實衝擊舊有觀念。
對於那位質疑「洋鬼子花架子」的老分割工，王建國沒有反駁。
而是請他在改進傳統手法的基礎上，與新方法進行「比武」。
同台切磋，互相借鑑。
最後融合形成了一套更優的操作規範，老工人心服口服，還成了技術推廣的積極分子。
對於實施中的具體難題。
他充分發揮工作組和廠里技術人員的作用，建立「問題清單」和「協調台帳」，明確責任人，限期解決。
涉及多部門協調的，他親自出面或請部里相關司局協調。
他反覆強調：
「試點不怕出問題，就怕藏著掖著不解決。
我們的任務就是發現問題、解決問題，為全面推廣積累經驗、摸索辦法。」
這種務實、坦誠的態度，逐漸贏得了試點廠大多數幹部工人的理解和信任。
然而。
就在三個試點廠的工作在磕磕絆絆中艱難推進，並開始零星顯現出一些積極苗頭。
如林江廠鍋爐煤耗初步下降，平原廠分割車間肉耗率有所降低，濱江廠出口產品合格率提升之時。
一場突如其來的、來自更高層面的政策調整風波，差點讓整個試點工作天折。
事情起因於當時經濟領域一場關於「計劃經濟為主，市場調節為輔」的大討論。
有觀點認為，對國營企業的管理應該更嚴格，防止「市場因素」衝擊計劃。
在這種思潮影響下，部里某位領導在一次內部會議上，不點名地批評了——
「某些同志」在企業管理中「過分強調物質刺激，忽視思想政治工作」，「盲目模仿國外，脫離國情」。
這話雖然含糊，但矛頭隱隱指向了正在試點廠推行的崗位考核獎勵和借鑑國外經驗的做法。
風聲很快傳到試點廠和基層。
一些原本就對試點持懷疑或反對態度的人，仿佛拿到了「尚方寶劍」。
開始公開質疑甚至抵制試點工作。
平原廠一位副廠長在廠務會上公然說：
「部里領導都說話了，咱們這麼搞，方向對不對？別到時候功勞沒有，先犯了錯誤！」
林江廠試點工作組上報的關於擬對節能顯著班組進行獎勵的方案，被廠黨委壓下來遲遲不批。
濱江廠與外商接觸、探討引進小型分割設備的事宜也被迫暫停。
試點工作組的同志們感到了巨大的壓力，人心浮動。
三個試點廠的進展幾乎同時陷入停滯。
消息傳到京城，王建國的心情也沉到了谷底。
他意識到，這已不僅僅是具體工作中的困難，而是涉及到改革方向和政治風險的深層問題了。
如果處理不好，不僅試點可能前功盡棄，他個人的政治前途也可能受到影響。
關鍵時刻，陳部長的態度起到了定海神針的作用。
在得知情況後，陳部長將王建國叫到辦公室，關起門來談了很久。
「建國，壓力很大吧？」
陳部長給他倒了杯茶，語氣平和。
王建國苦笑一下，坦然道：
「部長，壓力確實有。主要是擔心試點半途而廢，辜負了您的信任，也對不起廠里那些已經動起來的幹部職工。」
陳部長點點頭，緩緩說道：
「有爭論，很正常。
改革嘛，就是摸著石頭過河，誰也不能保證每一步都絕對正確。
但大方向不能錯。
什麼是大方向？
提高生產效率，改善產品質量，降低消耗，保障供給，改善職工勞動條件，讓企業有活力，讓國家得利，讓群眾受益，這就是大方向！
你們試點搞的那些東西，是不是朝這個方向努力？」
「是的，部長。我們的一切措施，都圍繞這些目標。」 王建國肯定地回答。
「那就對了。」
陳部長目光炯炯地看著他，
「只要大方向對頭，具體方法可以探索，可以完善。
部里那位領導的講話，是從一個側面提醒我們要注意政策界限，加強領導，這也沒錯。
但不能因為怕摔跤就不走路。
試點試點，就是試驗、比較嘛。
你們要堅定信心，同時也要注意工作方法，把思想政治工作做細，把道理給幹部職工講清楚，把試點取得的實實在在的效果擺出來。
要用事實來回答疑問，而不是空對空地爭論。」
沈墨看起來蒼老了許多，但眼神依舊銳利，穿著沾滿油污的工作服，正在車間角落裡擺弄一台老舊的真空包裝機。
看到王建國在一群人的簇擁下走進車間。
沈墨只是抬頭看了一眼，便又低下頭，繼續手裡的活計，仿佛不認識一般。
王建國心中波瀾起伏，但表面上不動聲色。
在聽取廠里匯報時，他特意問起了廠里技術革新和廢水處理的情況。
廠長面露難色，說了一些套話。
散會後，王建國以「看看老設備」為名，獨自走到了車間那個角落。
「沈工，好久不見。」
王建國低聲說，語氣平靜。
沈墨手上的動作停了一下，沒有抬頭，只是「嗯」了一聲。
「這台機器，毛病在密封圈老化，真空度不夠吧？」
王建國看著那台機器，用專業的口吻說，
「是不是嘗試過用耐油橡膠自己車過墊片，但效果不好？」
沈墨這才抬起頭，推了推眼鏡，仔細看了王建國一眼，眼神里閃過一絲驚訝，隨即又恢復了平靜：
「王局長好眼力。是這個問題。廠里沒備件，自己做的又不達標。」
「我回頭讓部里器材公司查查，看有沒有類似的替代品，或者想想別的辦法。」
王建國像是隨口說道，然後頓了頓，聲音更低，
「沈工，你的問題，我聽說了一些。現在政策在變，有技術、肯實幹的人，總會有用武之地。保重身體，耐心點。」
說完，他不等沈墨回應，便轉身離開了。
他不能承諾什麼，也不能表現得太熟絡，但在力所能及的範圍內，給這個曾經給予他關鍵幫助、也身懷真才實學的舊識一點微不足道的關懷和暗示，是他應該做的。
沈墨看著他的背影，沉默了很久，然後繼續低頭擺弄那台機器，只是手上的動作，似乎輕快了一些。
三個月的調研結束時，王建國的筆記本已經記滿了厚厚幾大本，人也瘦了一圈，但眼神卻更加明亮、堅定。
他對全國肉聯行業的現狀、問題、潛力和方向，有了一個清晰而具體的輪廓。
哪些是共性問題，哪些是特殊矛盾；
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哪些可以立即著手解決，哪些需要長遠規劃；
哪些需要部里政策支持，哪些可以靠企業自身挖潛；
哪些技術是急需引進或攻關的，哪些管理漏洞是必須堵塞的……
他心裡漸漸有了一本帳。
回到部里。
他沒有休息。
立刻閉門謝客，花了整整一個星期的時間。
將自己調研的所見、所聞、所思，結合國家的政策方針和部里的工作要求，整理成了一份長達數萬字的《關於當前我國肉類聯合加工行業主要問題與對策建議的調研報告》。
報告沒有空話套話。
數據詳實，案例具體，問題剖析一針見血，提出的建議既有宏觀思路，如推動行業結構調整、改革管理體制、調整價格政策。
也有具體措施，如選擇一批重點企業進行技術改造試點、組織關鍵設備技術攻關、制定行業質量衛生標準、加強職工技術培訓等。
甚至對可能遇到的阻力和需要協調的部門，都做了初步預估。
報告完成後，他先呈送給鄭局長閱示。
鄭局長看後，沉默了良久，才摘下老花鏡。
他長長嘆了口氣：
「建國啊，你這報告……寫得很實在，問題抓得准，建議也有針對性。但是……牽扯麵太廣，觸動利益太多，實施起來，難度不是一般的大啊。你要有思想準備。」
王建國平靜地說：
「鄭局長，我知道難。
但問題擺在那裡，不解決，行業就沒有出路，老百姓吃肉的問題就永遠是個難題。
再難，總得有人去碰，去嘗試。
我們可以先易後難，選擇一兩個最突出、群眾反映最強烈、又相對有條件解決的問題，先搞試點，摸索經驗，逐步推開。」
鄭局長看著他堅定的眼神，最終點了點頭：
「好吧。你把報告精簡一下，準備一下，在局務會上先講講，大家議一議。然後，我再向部黨組和陳部長匯報。」
……
幾天後。
食品工業局的局務擴大會議召開。
王建國用了一個上午的時間，向與會的各處室負責人和業務骨幹，詳細匯報了他的調研情況和報告核心內容。
他沒有慷慨激昂，只是用平實甚至有些枯燥的語言，列舉著一個個觸目驚心的數字和實例，分析著背後的原因，闡述著他的思考和建議。
會場起初有些嘈雜，但漸漸地安靜下來，只剩下王建國平穩有力的聲音和鋼筆划過紙張的沙沙聲。
許多人被報告內容的翔實和問題的尖銳所震撼，也被王建國這種務實、深入、敢於直面矛盾的工作作風所觸動。
當然。
也有不以為然者，覺得他「小題大做」、「好高騖遠」，或者擔心觸及自己的「地盤」和利益。
討論很激烈。
支持者認為報告切中要害，找到了行業的「病根」，開出的「藥方」也有道理，應該支持王建國放手去干。
反對者或質疑者則認為，想法很好，但脫離實際，資金從哪裡來？
技術從哪裡來？
地方和企業會配合嗎？
搞不好會弄出亂子。
王建國耐心地聽著各種意見，記錄著，偶爾插話解釋或補充。
他不強求一致，但堅持自己的核心判斷：
這個行業不改革、不進步，就沒有前途。
最終，會議原則同意王建國提出的「先試點、後推廣」的思路。
決定選擇幾個不同類型、有代表性的肉聯廠，作為「技術改造與管理升級綜合試點」，由王建國具體負責組織實施，局裡給予必要的支持和協調。
試點內容就從他報告建議中，挑選了「降低能耗、提高出肉率」、「改善分割車間勞動條件與衛生標準」、「開展職工崗位技術培訓」等幾項相對具體、見效可能較快的項目入手。
雖然只是一個有限的試點，但王建國知道，這已經是邁出了艱難而關鍵的第一步。
他拿到了「尚方寶劍」，有了一個可以施展的舞台，儘管這個舞台很小，台下等著看戲甚至等著拆台的人很多。
從局務會出來，已是傍晚。
王建國沒有立刻回家，而是獨自走到了部里的院子裡。
初冬的寒風帶著凜冽的意味，吹在臉上有些刺痛。
他抬頭望著灰濛濛的天空，深深吸了一口冰冷的空氣。
前路依然漫漫，荊棘密布。
他知道，屬於他的、真正意義上的戰鬥，剛剛打響。
而他的戰場，不再僅僅是那座小小的四合院，而是整個中國龐大而滯重的肉類加工工業體系。
他將用他的智慧、他的堅韌、他的務實，去挑戰陳規，去推動變革，去為這個關乎億萬人餐桌的行業，尋找一條煥發生機的道路。
無論成敗，他都將無愧於心，無愧於這個時代賦予他的責任與機遇。
他轉身，朝著家的方向，邁開了沉穩而有力的步伐。
身影在暮色中，被拉得很長，卻透著一種前所未有的、頂天立地的力量感。
沒多久。
試點方案很快在部里走完了必要的程序，獲得了陳部長的原則批准。
王建國沒有耽擱，立即從調研時印象較深、問題具有代表性、且當地政府和廠領導表現出一定改革意願的幾家肉聯廠中，精心挑選了三個作為首批試點單位：
東北H省林江市肉聯廠。
典型的老工業基地大型廠，設備嚴重老化，但技術底子尚存，職工隊伍龐大，歷史包袱沉重。
華北H省平原縣肉聯廠。
中型廠，管理相對混亂，浪費嚴重，但地處生豬產區，原料有保障。
以及南方G省濱江市肉聯廠。
改革開放前沿，有一定外貿任務，對新技術、新管理方法接受度高，但受計劃經濟束縛也明顯。
選擇這三個點，王建國是經過深思熟慮的。
它們分別代表了老工業基地、傳統農區、沿海開放地區三種不同類型，面臨的困難和優勢各異，試點取得的經驗也將更具普適性。
試點內容則聚焦於幾個最緊迫、也相對容易見到短期效果的「小切口」：
在保證基本生產的前提下。
一是進行以降低煤、電消耗為核心的節能降耗技術改造。
重點是鍋爐、製冷系統和照明；
二是改善分割、剔骨等主要車間的勞動環境和基本衛生條件。
如通風、照明、刀具消毒、工作檯改造；
三是在全廠範圍開展有針對性的崗位技術練兵和考核，並與有限的物質獎勵掛鉤。
王建國的思路很明確：
先從看得見、摸得著、職工能直接感受到好處的地方入手，爭取儘快取得一些實實在在的成效，提振信心，積累經驗，再逐步向更複雜的領域，如工藝流程優化、新產品開發、成本核算改革等推進。
然而，理想很豐滿，現實卻異常骨感。
試點工作甫一啟動。
各種預料之中和預料之外的困難與阻力，便如同沼澤地里的泥淖，從四面八方纏繞上來，試圖將這隻剛剛起航的小船拖入停滯甚至傾覆的深淵。
最大的阻力，首先來自資金。
部里雖然同意了試點，但能撥付的專項資金極其有限，杯水車薪。
主要的改造資金需要試點企業自籌，或者爭取地方財政支持。
然而，當時的肉聯廠絕大多數處於微利甚至虧損狀態，自有資金捉襟見肘。
地方財政也普遍緊張，對投資一個「未必能立即見效益」的肉聯廠技術改造，興趣不大，優先級往往排在後頭。
王建國不得不帶著試點方案和厚厚的數據材料，像化緣的和尚一樣。
跑部里的計劃司、財務司，跑相關省市的主管廳局，反覆遊說。
陳述利害，磨破嘴皮，常常是為了爭取幾萬塊錢的補助或貸款指標，就要開上好幾個協調會，看無數冷臉。
這個過程。
讓他深切體會到在舊體制下推動任何一點變革，所面臨的資源約束和條塊分割的掣肘是多麼嚴重。
其次，是觀念和習慣的阻力。並非所有人都歡迎「改變」。
一些廠領導安於現狀，覺得「這麼多年都這麼過來了，改什麼改？弄不好還得擔責任」。
部分習慣了粗放管理和「大鍋飯」的中層幹部，對引入崗位考核和獎勵表示牴觸，認為這是「變相剋扣工人」、「搞資本主義那一套」。
甚至有些老師傅，對改變使用了多年的工具和工作流程也心存疑慮，擔心新技術學不會，或者新方法「不順手」。
在濱江廠，當王建國提出要參照國外資料，嘗試改進分割下刀方式以提高出肉率時，一位幹了三十多年的老分割工就當面嘟囔：
「洋鬼子那套花架子，中看不中用！咱這手法是祖輩傳下來的，一刀下去多少肉，心裡有譜！」
第三，是具體實施中的技術和管理難題。
節能改造需要停部分設備，影響生產計劃，如何協調？
新採購的節能燈具、軸承、密封件，質量參差不齊，如何保證效果？
崗位練兵考核的標準如何定才公平合理？
獎勵的錢從哪兒出，比例多少合適？
這些看似細微的問題，在實際操作中都可能引發矛盾，消耗大量精力。
在林江廠，就因為更換一台老鍋爐的省煤器時與生產調度沒協調好，導致屠宰線停了半天，差點造成待宰生豬死亡，廠長急得跳腳，對試點工作組的怨氣差點爆發。
此外，還有來自外部的干擾和競爭壓力。
試點消息傳開後。
其他非試點地區和企業，有的觀望，有的說風涼話，也有的暗中較勁，生怕試點成功顯得自己落後。
商業部門對肉聯廠搞內部考核獎勵有看法，擔心影響調撥計劃完成。
衛生、環保等部門也對改造項目提出了各自的要求和標準，有些甚至相互矛盾，讓廠里無所適從。
面對這重重困境，王建國沒有氣餒，更沒有退縮。
多年的基層歷練和謹慎性格，讓他早已對改革的艱難有充分的心理準備。
他像一名在雷區排雷的工兵，又像一位在複雜棋局中尋找生路的棋手，沉著、耐心而又極其務實地應對著每一個挑戰。
他將試點工作組的核心人員，包括從部里和下屬單位抽調的幾個得力幹將分成三個小組。
分別常駐三個試點廠，與廠里的技術、生產、勞資部門人員混合編組，同吃同住同勞動，深入了解情況，現場解決問題。
他自己則坐鎮京城。
但保持與各試點廠和工作組的密切聯繫，每兩周必定通過長途電話或書信聽取詳細匯報。
每半個月必定抽時間飛赴其中一個試點廠實地檢查指導，解決問題。
對於資金問題。
他一方面繼續不遺餘力地「化緣」，另一方面也想方設法挖掘企業內部潛力。
他推廣平原廠一個老會計提出的「修舊利廢、小改小革」建議。
鼓勵工人利用廢舊材料自製或改造工具，對提出有效建議並產生效益的給予獎勵，雖然錢不多，但調動了一部分職工的積極性，也解決了一些實際問題。
對於濱江廠有外貿任務、對產品質量和規格要求高的特點，他幫助廠里爭取到了一筆出口產品提質增效的專項補貼。
專門用於改造分割車間的照明和衛生設施。
使改善工人勞動條件與提高出口效益直接掛鉤，得到了地方外貿部門的支持。
對於觀念阻力。
他不搞強行灌輸，更不扣帽子，而是採取「典型引路、事實說話」的策略。
在平原廠，他支持工作組和廠里挑選了幾個有上進心、肯鑽研的年輕工人。
在老師傅的指導下，率先嘗試新的剔骨手法和刀具保養方法，並精確記錄下肉耗降低、效率提高的數據。
當一個月後。
這幾個年輕人的工資因考核優秀和節約獎勵明顯高於其他人時，不用多說，其他工人自然就開始打聽、學習。
在林江廠，他請來部里情報所懂外語的同志，專門搜集翻譯了國外同行業在節能、衛生、勞工保護方面的資料和圖片，舉辦小型展覽，組織班組長以上幹部參觀討論，讓事實衝擊舊有觀念。
對於那位質疑「洋鬼子花架子」的老分割工，王建國沒有反駁。
而是請他在改進傳統手法的基礎上，與新方法進行「比武」。
同台切磋，互相借鑑。
最後融合形成了一套更優的操作規範，老工人心服口服，還成了技術推廣的積極分子。
對於實施中的具體難題。
他充分發揮工作組和廠里技術人員的作用，建立「問題清單」和「協調台帳」，明確責任人，限期解決。
涉及多部門協調的，他親自出面或請部里相關司局協調。
他反覆強調：
「試點不怕出問題，就怕藏著掖著不解決。
我們的任務就是發現問題、解決問題，為全面推廣積累經驗、摸索辦法。」
這種務實、坦誠的態度，逐漸贏得了試點廠大多數幹部工人的理解和信任。
然而。
就在三個試點廠的工作在磕磕絆絆中艱難推進，並開始零星顯現出一些積極苗頭。
如林江廠鍋爐煤耗初步下降，平原廠分割車間肉耗率有所降低，濱江廠出口產品合格率提升之時。
一場突如其來的、來自更高層面的政策調整風波，差點讓整個試點工作天折。
事情起因於當時經濟領域一場關於「計劃經濟為主，市場調節為輔」的大討論。
有觀點認為，對國營企業的管理應該更嚴格，防止「市場因素」衝擊計劃。
在這種思潮影響下，部里某位領導在一次內部會議上，不點名地批評了——
「某些同志」在企業管理中「過分強調物質刺激，忽視思想政治工作」，「盲目模仿國外，脫離國情」。
這話雖然含糊，但矛頭隱隱指向了正在試點廠推行的崗位考核獎勵和借鑑國外經驗的做法。
風聲很快傳到試點廠和基層。
一些原本就對試點持懷疑或反對態度的人，仿佛拿到了「尚方寶劍」。
開始公開質疑甚至抵制試點工作。
平原廠一位副廠長在廠務會上公然說：
「部里領導都說話了，咱們這麼搞，方向對不對？別到時候功勞沒有，先犯了錯誤！」
林江廠試點工作組上報的關於擬對節能顯著班組進行獎勵的方案，被廠黨委壓下來遲遲不批。
濱江廠與外商接觸、探討引進小型分割設備的事宜也被迫暫停。
試點工作組的同志們感到了巨大的壓力，人心浮動。
三個試點廠的進展幾乎同時陷入停滯。
消息傳到京城，王建國的心情也沉到了谷底。
他意識到，這已不僅僅是具體工作中的困難，而是涉及到改革方向和政治風險的深層問題了。
如果處理不好，不僅試點可能前功盡棄，他個人的政治前途也可能受到影響。
關鍵時刻，陳部長的態度起到了定海神針的作用。
在得知情況後，陳部長將王建國叫到辦公室，關起門來談了很久。
「建國，壓力很大吧？」
陳部長給他倒了杯茶，語氣平和。
王建國苦笑一下，坦然道：
「部長，壓力確實有。主要是擔心試點半途而廢，辜負了您的信任，也對不起廠里那些已經動起來的幹部職工。」
陳部長點點頭，緩緩說道：
「有爭論，很正常。
改革嘛，就是摸著石頭過河，誰也不能保證每一步都絕對正確。
但大方向不能錯。
什麼是大方向？
提高生產效率，改善產品質量，降低消耗，保障供給，改善職工勞動條件，讓企業有活力，讓國家得利，讓群眾受益，這就是大方向！
你們試點搞的那些東西，是不是朝這個方向努力？」
「是的，部長。我們的一切措施，都圍繞這些目標。」 王建國肯定地回答。
「那就對了。」
陳部長目光炯炯地看著他，
「只要大方向對頭，具體方法可以探索，可以完善。
部里那位領導的講話，是從一個側面提醒我們要注意政策界限，加強領導，這也沒錯。
但不能因為怕摔跤就不走路。
試點試點，就是試驗、比較嘛。
你們要堅定信心，同時也要注意工作方法，把思想政治工作做細，把道理給幹部職工講清楚，把試點取得的實實在在的效果擺出來。
要用事實來回答疑問，而不是空對空地爭論。」